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En la pasada columna reflexionamos sobre la métrica en la cadena de suministro, si bien y por falta de espacio no profundizamos en el marco de referencia para poder fijar algunos criterios para el desarrollo de dicha métrica.
Esta métrica para ser eficiente debe poder contestar a las preguntas: ¿Cómo funciona la Cadena de Suministro en su eficacia para satisfacer las necesidades de los clientes? o ¿Dónde la Cadena de Suministro debe de mejorar para contribuir al rendimiento general de la compañía?, añadiendo valor para los accionistas.
Para contestar a estas y otras preguntas, necesitamos que la relación entre el rendimiento de la cadena de suministro y de la empresa deben estar claramente establecidas para facilitar a todos los actores la medida y el valor creado por la cadena de suministro a todos los grupos de interés.
Algunas cadenas de suministro pueden enfocarse en una estrategia de diferenciación por lo que adoptan métricas enfocadas en la velocidad, flexibilidad y agilidad para permitir una cierta personalización masiva. En cambio, otras cadenas de suministro se enfocan en una estrategia basada en el coste, siempre más difícil de lograr, por lo que su métrica se centra más en minimizar los costes y en optimizar su eficiencia.
Basándonos en estos criterios preliminares podemos componer un cuadro de mando integral, con sus objetivos e indicadores que nos va a relacionar la eficiencia de nuestra cadena de suministro con la creación de valor para los accionistas.
Ordenando las distintas perspectivas (Clientes y Mercado, Organización y Talento, Procesos y Operaciones, Financiera) podemos componer el siguiente cuadro de mando integral, bajo el punto de vista de un fabricante de bienes de consumo masivo (FMCG) y su cadena de suministro:
Perspectiva del cliente o cómo nos ven nuestros clientes
Objetivo: Mejorar la satisfacción de clientes y consumidores.
Indicadores: Disponibilidad de producto en el lineal en % > Cuota de penetración en el cliente en %>Incremento de la venta anual en el cliente en % > Volumen de devoluciones por cliente en % sobre ventas > Ventas por empleado en €.
Perspectiva de Innovación y talento o en que debemos crear valor
Objetivo: Mejorar el desarrollo los clientes internos.
Indicadores: Formación por empleados en días por año > Actividades de reconocimiento y recompensa al año > Empleados formados para soportar la gestión de relación con clientes (CRM) en > Equipos multifuncionales para clientes A.
Perspectiva interna del Negocio o en que debemos ser excelentes
Objetivo: Mejorar la planificación de la demanda, servicio y coste.
Indicadores: Mejora de la estimación de ventas por cliente en % > Clientes incluidos en el proceso S&OP > Rotación del inventario al año > Ofertas al año por cliente > Roturas de stock por cliente > Nivel de servicio por cliente y canal en % > Coste de servir en %.
Perspectiva financiera o como nos ven los accionistas
Objetivo: Aumentar el valor para el accionista.
Indicadores: Volumen anual de ventas en €> Ventas en los mercados existentes en %> Ventas en nuevos clientes en % > Ventas de nuevos productos en % > Incremento en los márgenes en % > Reducir la media de las cuentas a cobrar en días > Reducir la media de inventario en días.
En resumen, aquellas perspectivas que amplían y mejoran la relación entre los clientes y la cadena de suministro nos llevan a crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de interés, lo cual ayuda a la sostenibilidad del negocio en el tiempo.
Revisa aquí mi columna anterior: Reflexión sobre la métrica en la cadena de suministro
José-Luis Galiana es presidente y fundador de RALOG – Red de Ayuda Logística
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