A José Luis Garza lo debemos ubicar junto con Juan Carlos Zuazua (Viva Aerobus) y Enrique Beltranena (Volaris) en esa tercia de talentosos ejecutivos a los que habría, no sé si agradecer o de plano reclamar, la consolidación en México del modelo de alta eficiencia operativa en las aerolíneas, conocido popularmente como “Low Cost”.
Me entero, por cierto con sorpresa, que luego de haber dirigido a Interjet desde su fundación y por 13 años, hasta enero de 2019, el señor Garza está por encabezar un nuevo proyecto empresarial en el aerotransporte mexicano, esta vez denominado Aerala, nombre en mi opinión demasiado complicado de entender y más como marca, aspirando a convertir al nuevo Aeropuerto Internacional General Felipe Ángeles de Santa Lucía, Estado de México, en su principal base de operaciones, lo anterior en el difícil contexto de la evolución del tema Interjet de cuyas aristas cuesta trabajo desvincular a Garza y por ende ahora a Aerala. No hay que olvidar que la de los Alemán dejó muchas deudas pendientes y a gran cantidad de empleados, proveedores y usuarios muy, pero muy enojados.
Dadas sus credenciales, me parecería verdaderamente injusto no darle la oportunidad a Garza de demostrar con hechos la visión de su nuevo emprendimiento, tal y como sin duda lo logró con Interjet, a la que, bajo su mando, por lo menos quien firma esta nota llegó a considerar como la mejor aerolínea de México por varios años, hasta que, como se dice popularmente “comenzó a hacer agua” conforme la operadora descuidó variables tan importantes como la puntualidad, en un contexto en el que su complicado clima laboral no contribuía mucho que digamos a consolidar la satisfacción de sus favorecedores. Y es que por más que defendía a la aerolínea que se atrevió a operar aviones rusos en México, llegó el momento en el que dejé de hacerlo, decidiendo dar preferencia a otras opciones para volar luego de un par de incidentes que me demostraron que tenía serías áreas de oportunidad en su servicio, principalmente en los aeropuertos y en sus centros contacto o “Call Centers”.
Mi caso no es único; una y otra vez se ha demostrado la facilidad con la que el cliente se puede desencantar de una marca o servicio, en especial de uno asociado a tantas variables objetivas o subjetivas y a factores internos y externos como es la aviación comercial. El asunto se complica para el proveedor cuando su nombre o marcas son sujetos a coberturas negativas en prensa o redes sociales, algo que ocurre frecuentemente con las aerolíneas, las cuales como todo lo que se refiere a la aviación, invariablemente están en el ojo del huracán mediático y por consecuencia del consumidor, al que además, desgraciadamente, se le suelen presentar los hechos de manera distorsionada o errónea, contribuyendo a la alteración de la percepción de la información por parte del receptor. No creo equivocarme al afirmar que desde su nacimiento Aerala tiene un desafío fuera de lo común en materia de relaciones públicas.
En este contexto, la alta dirección de una aerolínea debe comprender la complejidad del reto que supone mantener contento a un personaje tan difícil como es el pasajero de avión en un ambiente tan complejo como es el aerotransporte moderno. Por lo tanto, debe darle la más alta prioridad no solamente al cliente externo, es decir, quien paga por el servicio, sino al interno que no es otra persona que aquella a quien se le paga para proporcionarlo.
En la medida en la que las líneas aéreas sigan confundiendo la eficiencia operativa y los bajos costos con menores niveles de calidad del servicio, por ejemplo, contratando personal de contacto directo con el cliente con perfil tan bajo como su sueldo o tratándolo con mala calidad, corren el riesgo de que aun los más leales de sus favorecedores transiten la fina raya hacia el desencanto y dejen de comprar en ellas.
Como pocas otras industrias, la del aerotransporte exige mucho de sus directivos y por ende de su personal debido a que el usuario, justa o injustamente, espera demasiado de ella, de ahí que quien esté dispuesto a participar en el negocio tiene que estar consciente de esta característica, aceptarla y manejarla productiva y eficazmente, arte que muy, pero muy pocos perfiles en la aviación logran dominar o ni siquiera entender.
A menos que el proyecto tenga objetivos vinculados a la política, quiero pensar que los socios de Aerala tienen como objetivo hacer crecer su dinero, de ahí que me parece que el señor Garza y su equipo tienen retos particularmente formidables para lograrlo en un contexto de desaceleración económica en México, crisis mundial del aerotransporte de pasajeros y su decisión de operar principalmente desde un aeropuerto tan poco competitivo en lo que a la demanda toca como hasta el día de hoy resulta el Felipe Ángeles.
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