Sergio Sarmiento
Periodista y analista político
• “Medido en tiempo de transporte y de comunicación, el mundo entero es hoy más pequeño que un pequeño país europeo hace 100 años”.
John B. Orr
Washington— Los gobiernos de México y Estados Unidos han llegado a un acuerdo para establecer un plan piloto que permitirá el ingreso de camiones de carga de un país al otro.
El acuerdo tiene lugar 12 años después de que el gobierno de los Estados Unidos unilateralmente decidió, en diciembre de 1995, postergar la aplicación de una cláusula del Tratado de Libre Comercio de los Estados Unidos (TLCAN) que permitía la entrada de camiones de carga más allá de las zonas fronterizas y seis años después de que, en febrero de 2001, un panel de resolución de controversias determinó que esta medida había violado los compromisos del TLCAN. Tarde llega la justicia, pero ha llegado ya.
El programa piloto permitirá que los camiones mexicanos lleven carga a puntos del interior de los Estados Unidos y que los camiones estadounidenses lleven a su vez carga a México. Si bien se aplicará de manera gradual, hará posible resolver la más añeja disputa dentro del TLCAN. La principal oposición a la entrada en vigor de esta cláusula ha venido de las asociaciones de camioneros de los Estados Unidos, pero también ha habido resistencia de algunos grupos mexicanos en este sector.
Desde el inicio del TLCAN, en enero de 1994, el comercio entre México y los Estados Unidos se ha cuadruplicado y ha alcanzado una cifra de 330 mil millones de dólares. En el 2006 México obtuvo de este intercambio un superávit comercial de 64 mil millones de dólares.
La falta de aplicación de la cláusula de libre cruce de camiones de los dos países, sin embargo, ha tenido un costo enorme para este comercio. Casi el 70 por ciento de los productos que intercambian México y los Estados Unidos se mueve por camión de carga y la demanda de este servicio de transporte crece 13 por ciento al año.
La restricción ha creado un costoso e ineficiente sistema de cruce de carga en la frontera. Los camiones que llegan del interior de México o los Estados Unidos deben detenerse antes de la frontera para mover su carga a un segundo camión, que se encarga de hacer el cruce; ya del otro lado, la carga es colocada en un tercer vehículo que la lleva al destino final.
Este sistema tiene un costo aproximado de 80 dólares por cruce, el cual se traduce en un costo total de 400 millones de dólares año en consideración de los 5 millones de cruces anuales que se registran en la frontera entre los dos países. La restricción reduce de manera significativa la competitividad de la economía mexicana. Los cruces de carga mexicana por la frontera de Estados Unidos tienen un costo 55 por ciento superior al mismo cruce por la frontera entre Canadá y Estados Unidos, ya que Estados Unidos nunca ha impedido el acceso de camiones canadienses a su territorio. Otra consecuencia perversa de la limitación ha sido crear un obstáculo para que las empresas exportadoras establezcan plantas al sur de la zona fronteriza de México, con lo cual se hace más difícil la inversión en el interior del país.
Los camiones y conductores mexicanos deberán atenerse a las mismas reglas que se aplican a sus contrapartes estadounidenses. Esto significa que los camiones mexicanos que exceden las limitaciones de peso y dimensiones de la Unión Americana no podrán adentrarse en territorio estadounidense. Los conductores mexicanos, por otra parte, deberán cumplir con todos los requisitos para manejar en la Unión Americana, que son significativamente más estrictos que los mexicanos. Esto puede beneficiar también a nuestro país al crear una cultura más avanzada de manejo entre los conductores.
El plan piloto permitirá certificar a camiones y conductores mexicanos para hacer el cruce. Aproximadamente 100 empresas transportadoras mexicanas participarán en este programa, aunque el Departamento de Transporte de Estados Unidos ha recibido al parecer más de 800 solicitudes. Un número equivalente de empresas estadounidenses participarán también en el programa para ingresar a territorio mexicano. Debido a que el proceso de certificación de las autoridades mexicanas es más prolongado, el ingreso de camiones estadounidenses a territorio mexicano empezará después que los transportes mexicanos empiecen a entrar a la Unión Americana.
Los camiones mexicanos y estadounidenses no podrán realizar operaciones de cabotaje: esto es, no podrán transportar carga de un punto a otro del otro país. El programa piloto no considera el transporte de materiales peligrosos, los cuales seguirán sujetos a las actuales limitaciones. Del programa piloto, por otra parte, habrá que pasar después a una apertura más amplia. A pesar de estas limitaciones, este programa parece augurar un avance muy importante en la apertura comercial entre México y Estados Unidos.
Contacto: sergiosarmiento@todito.com
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DIARIO DE NEGOCIOS
Lizbeth Pasillas
El Financiero
Sinergia, la empresa que formaron hace tres años Comercial Mexicana, Gigante y Soriana, para competir mejor con Wal-Mart, ha generado resultados interesantes.
Esta empresa que hoy dirige José Luis Cortina Camou, se dedica a una función: compartir información sobre los precios que manejan sus respectivos -y mismos- proveedores para obtener un mejor precio. En esta empresa, los tres competidores se sientan en una misma mesa y abren su información: "a cómo te da este proveedor tal producto". Una vez que las tres cadenas de autoservicio observan quién les da el precio más bajo, inician una negociación con el productor, con ese tope bajo la mira.
Cada una de ellas, en función de su eficiencia y sus necesidades -en Sinergia no se habla de volúmenes porque al fin y al cabo los tres son competidores-, establece un precio con el proveedor (algunos de ellos, cuando definen una estrategia particular, acuerdan cantidades específicas con el proveedor y pueden lograr todavía un mejor precio).
Lo interesante es que cuando se dio la conformación de Sinergia e iniciaron los primeros encuentros entre cadenas de autoservicio para compartir información, se observó que muchos proveedores manejaban precios muy diferentes: a unos muy altos y a otros más bajos. Y no son proveedores pequeños.
Actualmente desde Sinergia las tres cadenas negocian sólo con el uno por ciento de sus proveedores, los cuales representan el 30 por ciento del total del volumen desplazado. No hay intenciones de aumentar el número de proveedores con los cuales van a negociar.
La creación de Sinergia no fue fácil: pasó dos veces por la aprobación de la Comisión Federal de Competencia, una de ellas rechazada y en la última con luz verde. Fue una de las últimas decisiones de la comisión antimonopolios antes de la salida de su entonces presidente Fernando Sánchez Ugarte.
De acuerdo con información de la industria, de 2004 a la fecha las tres cadenas de autoservicios que conforman a Sinergia -no hay un cuarto interesado- mantuvieron su participación de mercado. Es decir, dejaron de perder terreno frente a otros competidores. Esa participación se mantuvo en 34 por ciento del total.
Su competidor más fuerte, Wal-Mart, sin embargo, sí logró un repunte sustancial en los últimos tres años, llegando al 45 por ciento. Las ventas de Comercial Mexicana, Soriana y Gigante representan el 90 por ciento de las ventas totales de Wal-Mart, cadena que por lo menos en los últimos dos años ha manejado un ritmo de inversión superior a los diez mil millones de pesos y mueve volúmenes impresionantes no sólo para México, sino para todos los países donde tiene presencia.
Asimismo, según información de la industria, en estos tres años de operación de Sinergia, Gigante, Comercial Mexicana y Soriana han logrado ahorros sustanciales resultado de las negociaciones con proveedores -que por cierto no deben estar brincando de gusto-, y han podido invertir en más centros de distribución, en trabajo de logística, en remodelaciones de sus tiendas y en competir con la estrategia de los precios bajos. El cliente, como en todo, tiene y tendrá la última palabra.
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Coordenadas
Innove al estilo de Toyota
Enrique Quintana
Reforma
Mientras los tres gigantes de la industria automotriz de los Estados Unidos se debaten para recuperar mercado y volver a ser empresas rentables, Toyota se consolida, de lejos, como la empresa automotriz con mayor valor en el mundo.
El gigante japonés del automóvil vale hoy 244 mil millones de dólares. General Motors, la empresa que sigue vendiendo más autos que ninguna en el mundo vale sólo 19 mil 400 millones; Ford, apenas 15 mil millones. Y aun, Daimler-Chrysler, con todo e incluyendo a la exitosa empresa alemana fabricante de Mercedes Benz, se cotiza en 72 mil millones, menos de la tercera parte del gigante japonés.
El éxito de la automotriz japonesa es tan espectacular que vale la pena revisar y volver a revisar lo que hace bien, pues no importa si usted está en una empresa pequeña o grande, puede obtener muy útiles lecciones.
Un aspecto específico del éxito de Toyota tiene que ver con la innovación. Matthew E. May, experto en los métodos de esta compañía, acaba de publicar un libro al respecto que tiene el sugerente título de "The Elegant Solution".
Como hay muchas formas de entender la innovación, el autor se concentra primero en definirla claramente: es hacer una cosa mejor que como actualmente se hace. Tan simple como eso.
Y precisamente, la elegancia consiste en la simplicidad. La tarea es usar la "creatividad aplicada". La empresa cuestiona permanentemente a sus colaboradores. ¿Cuántas nuevas ideas has generado? ¿Cuántas nuevas ideas de otros has puesto en práctica? ¿Estás seguro de que no hay posibilidad de mejorar el proceso que tienes a cargo?
La apuesta es a que la acumulación de pequeñas innovaciones va a conseguir una gran diferencia.
Un ejemplo de cómo se aplican esas ideas es el caso del nacimiento de Lexus, la división de autos de lujo de la empresa.
El propósito fue construir un mejor auto que los mejores de Mercedes Benz y BMW, los cuales eran la referencia en el mercado.
El equipo dedicado al diseño de ese nuevo auto fue provisto con varios de los modelos estrella de su competencia, un Serie 7 de BMW y una Clase S de Mercedes.
El equipo de diseño usó los autos como si fueran sus propietarios y llevaron un registro cuidadoso de sus virtudes y limitaciones. Hicieron análisis basado en "focus groups", estudios académicos e ingeniería reversible.
Se fijaron como meta alcanzar estándares que parecían inalcanzables aun para los mejores, quitaron peso a los vehículos y los hicieron más silenciosos.
El Lexus no fue producto de la inspiración de algún genio, sino de las pequeñas innovaciones de muchas personas talentosas.
El autor del texto de referencia hace algunas recomendaciones que no tienen desperdicio.
1- Primero, entienda. ¿Cuántas personas conoce usted que intentan innovar procesos o productos que no conocen bien? Antes de promover alguna idea "genial", es necesario entender cómo funcionan los sistemas que ya existen. La divisa de Toyota es Investigue, Diseñe, Ejecute y Ajuste, (IDEA).
2- Aprenda a ver. Es frecuente que se piense en innovar simplemente por innovar y no porque se quiera hacer mejor un producto, resolviendo un problema real del consumidor. Póngase en el lugar de éste y vea cuáles son sus necesidades y problemas. Pregúntele y observe.
3- Resuelva los problemas del presente, no del futuro. Las personas con espíritu innovador a veces tratan de resolver un problema que no existe o al menos, que todavía no existe. La clave de Toyota es pensar primero en el presente.
4- Capture lo intangible. El valor que los productos tienen para los consumidores no deriva exclusivamente -y a veces ni principalmente- de las cualidades físicas que tienen sino de los valores intangibles que representan. Es necesario observar esa valoración y construir sobre ella y no en contra de ella.
5- Salte los límites. En las organizaciones que tienen dormida la creatividad, hay que desafiar a las personas a que obtengan niveles de desempeño por arriba de los estándares actuales. Hay que generar una sana tensión interna que permita desatar la energía que permita la innovación. Luche contra el confort.
6- No vea a la innovación como un arte. Hay que medirla convirtiendo sus resultados en datos duros. Analice lo que hizo bien y replíquelo.
De lo anterior, tome lo que le resulte útil y aplíquelo. Simplemente.
E-mail: enrique.quintana@reforma.com
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Tiempo de Negocios
Darío Celis Estrada
Reforma
Va Tradeco
Ahora sí, la Función Pública, de Germán Martínez, está lista para dar el aval a Tradeco, de Federico Martínez, constructora que ganó en diciembre la licitación para levantar el puente Río Baluarte, que une Sinaloa y Durango. La obra, valorada en 120 millones de dólares, fue impugnada por ICA de Bernardo Quintana. La SCT, de Luis Téllez, ya estableció que técnica y económicamente la propuesta es viable.
ASSA igual
ASSA, de Francisco Villarreal, se mantuvo firme en la postura de la proporcionalidad de lo que aportan en el plan de reestructura de Mexicana, frente a ASPA de Denis Lazarus y el SNTAS de Miguel Angel Yudico y no hubo acuerdo en la reunión del viernes, aunque tampoco se dio el rompimiento. La aerolínea que lleva Emilio Romano se dará esta semana para privilegiar el escenario de la negociación.
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Nombres, Nombres y… Nombres
Alberto Aguilar
Reforma
LE PLATICABA DE la separación de Amelia Quelas del ámbito de carga de Daimler Chrysler, lo que trascendió la semana pasada en la asamblea en la que la red eligió a Fernando Zapata como su nuevo presidente. La armadora efectúa una investigación administrativa en Detroit Diesel México. La versión oficial es que la propia Quelas solicitó una licencia por motivos personales. Difícil de creer cuando la ejecutiva contendía para sustituir al también removido Markus Stehle. Como quiera, va a estar aquí la plana mayor de la firma. La misión que arranca el miércoles es encabezada por Andreas Renschler. También estará Chris Patterson de Freightliner EU. Es la reunión anual de la firma que se realiza en alguna parte del mundo. Ahora se eligió México y se visitarán las plantas de Santiago Tianguistenco y Monterrey. Se da por un hecho que se oficializará a Davis Hames como sucesor de Stehle.
EN 2006 CLICK, la línea de bajo costo de Mexicana que dirige Isaac Volín, transportó un millón y medio de pasajeros. Ahora su reto será llegar a 2.7 millones, con lo que llegará al 11 por ciento del mercado. Por lo pronto, para el primero de abril arrancará dos nuevas rutas: México-Aguascalientes y México-Bajío con tres vuelos diarios. Va a llegar a 27 rutas y para entonces tendrá una flota de 16 Fokkers 100.
aguilaralberto@prodigy.net.mx
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Empresa
Alberto Barranco
El Universal
¡Salven a Mexicana!
En la certeza de haber realizado un pésimo negocio con la privatización de Mexicana de Aviación, pese al precio simbólico pagado por los activos y la millonaria devolución que le otorgó el gobierno a título de graciosa concesión, el grupo hotelero Posadas va por la revancha. a costillas de los trabajadores.
Bajo la amenaza de cancelar la fuente de empleo, la firma encabezada por Gastón Azcárraga Andrade está exigiendo algo más que amor a la camiseta: morirse en la raya.
De entrada, a los sobrecargos se les plantea un programa de reducción drástico de costos que implique un ahorro de 25%, con una factura en este caso concreto de 20 millones de dólares, cuyo eje, naturalmente, es trabajar más y cobrar menos.
Aunque la norma internacional marca un máximo de 72 horas de vuelo al mes para la tripulación de servicio, y la empresa obliga a un mínimo de 77, la meta ahora es de 90.
A quién le importa la incidencia de enfermedades nerviosas entre los mil 450 sobrecargos ante el exceso de tensión y la fatiga. En un escenario en que la drástica reducción en la oferta de bebidas y alimentos, así como las pésimas condiciones de los equipos, provocan roces interminables con los usuarios.
A quién le importa, en abundancia, que la posibilidad de modificar el Contrato Colectivo de Trabajo llega justo cuando hace cuatro años, en otro escenario similar de sacrificio o quiebra, se mutiló gran parte de las prestaciones alcanzadas en décadas por los trabajadores.
A quién le importa si desde hace cuatro años las revisiones contractuales en materia de incremento salarial se pasan en blanco, estancándose las percepciones de las sobrecargos en 7 mil 500 pesos. Con quincenas líquidas de 3 mil.
De hecho, la mayoría del personal sobrevive a base de prestaciones. Que también están en la mira de los recortes.
La paradoja del caso es que arraigado el orgullo de marca en la conciencia del personal, los sobrecargos lograron hace unos meses una presea mundial por el mejor servicio a bordo en clase ejecutiva. En abundancia, a pesar de las graves violaciones contractuales documentadas, las azafatas no emplazaron a huelga a la firma aérea el 15 de septiembre del año pasado en que se vencía el plazo para la revisión.
Más aún, pese a las mil golpizas recibidas a lo largo de los rescates gubernamentales y reprivatizaciones de la empresa aérea, la oferta de la Asociación Sindical de Sobrecargos de Aviación es contribuir con ahorros para la empresa por 10 millones de dólares.
Lo curioso del caso frente a los lloriqueos de los nuevos dueños es que para 100% de los analistas los 165 millones de dólares pagados por Mexicana no cubrían ni la mitad del precio real de la empresa aérea, cuyo costo se calculaba en 400, con la novedad de que las existencias en caja alcanzaban 120 millones de billetes verdes.
Y si le rascamos otro poquito, semanas después de la operación privatizadora la compañía recuperó 40 millones de dólares a la venta de la torre insignia ubicada en la calle de Xola.
Y conste que no hay certeza del monto de la devolución que le hizo el gobierno al comprador por supuestos pasivos ocultos en los activos.
De hecho, al escándalo desatado, en la anterior Legislatura, a iniciativa del diputado Jesús Cuauhtémoc Velasco Oliva del Partido Convergencia, se instaló una Comisión Especial para investigar la privatización. Cuyos resultados, lamentablemente, se quedaron bajo sietellaves.
El caso es que a pretexto de que el gobierno lo había engañado al venderle la segunda empresa más poderosa del mercado en la antesala de la apertura de éste a nueve empresas de bajo costo que operan sin el fardo de un "oneroso" contrato colectivo, el grupo Posadas inició una implacable operación-recorte.
De entrada, bajo el argumento de requerir una disminución de 350 millones de dólares anuales en sus costos de operación, rodó la cabeza de mil 800 trabajadores de confianza y sindicalizados, con la novedad de que en el primer caso la poda llegó a 10% de la nómina.
Más allá, se incrementó durante una hora al día el uso efectivo de sus aviones, alcanzando 12 horas 30 minutos.
Adicionalmente, no sólo se redujo el salario de todos los trabajadores, sino se alteraron las condiciones de trabajo. Así, las sobrecargos que están en estado de gravidez dejarán de trabajar siete meses en lugar de los 10 a que tenían derecho. En el caso de los pilotos se eliminó la comisión que reciben por cuarto de aterrizaje y la que se otorgaba por volar en horario nocturno, además del tiempo extra.
Naturalmente, ya no hay descansos ni recesos.
Por lo pronto, con el producto del exprimidor Mexicana está en vías de adquirir 40 aviones Airbus. Para cuyo servicio se contrató a 85 nuevos sobrecargos.
Salven a Mexicana. Empezando por sus trabajadores.
Balance general
La sorpresa llegará en los próximos días con una increíble noticia: México avanzó, o mejor dicho recuperó 19 escalones en el listado de países con mejores índices de competitividad del planeta.
Del lugar 65, pues, habríamos bajado al 46. Por más que al inicio del gobierno foxista nos ubicábamos en el 42.
Lo interesante, naturalmente, será constatar en qué renglones mejoró la calificación, dada la dramática caída en los capítulos de productividad y los escasos avances en materia de desregulación, certeza jurídica y tarifas públicas.
Panamá invertirá 35,5% del PIB en la ampliación del Canal
Randall Cordero Sandí
Capital Financiero
Construcción de terceras esclusas acaparará mitad de la inversión
Imagínese esto: un bien suyo, bajo administración de un socio, le retribuyó US$1.878 millones en 85 años, pero usted recupera el control del activo y en apenas seis periodos (del 2000 al 2005) le genera US$1.821 millones.
Desmenucemos los montos: su socio le entregaba US$22 millones cada año, pero desde que las riendas son suyas tiene ganancias de US$303,5 millones anuales en promedio, o sea, casi 14 veces más.
¿No querría mantener ese activo y hacer que produzca más?
Si su respuesta es sí, está ante el mismo panorama que se encontró Panamá el 31 de diciembre de 1999 cuando Estados Unidos le traspasó el Canal, inaugurado en 1913.
Pero si respondió que no, se ubicaría entre las dos de cada diez personas que votaron en forma negativa en octubre de 2006, en la consulta popular para decidir ampliar el paso interoceánico a través de licitaciones a empresas internacionales.
La ampliación, a la que dijeron sí 80% de los votantes panameños, implicará invertir 35,5% del Producto Interno Bruto actual en un plazo de ocho años: US$5.250 millones al 2014 (véase infografía: “Propuesta de…”).
Durante ese tiempo el paso de barcos se mantendrá ininterrumpido, según la Autoridad del Canal de Panamá (ACP).
Nuevas esclusas
Jorge de la Guardia, gerente de proyectos de capacidad de la ACP, explicó que el contrato de construcción del tercer juego de esclusas acaparará 60% de las obras, lo que en costos se traduciría en 51% de la inversión (véase gráfico: “Costos de…”).
Las esclusas son recintos con puertas de entrada y salida, que permiten a los barcos pasar a tramos acuáticos de diferente nivel, al llenar o vaciar el espacio entre esas puertas con agua de “tinas” o cámaras anexas.
Este tercer complejo permitirá el tránsito de embarcaciones Pospanamax, que pueden llevar más del doble de contenedores que los Panamax, los barcos más grandes que soporta el Canal.
Actualmente la vía panameña consta de dos juegos de esclusas, las de Miraflores en el lado Pacífico y Gatún en el Caribe, además de las de Pedro Miguel en Corte Culebra, cerca de Miraflores. Por ellas transitan cada año 280 millones de toneladas, unos 21,5 millones de contenedores de 20 pies (a cada unidad o contenedor se le llama TEU).
El objetivo de la ampliación del Canal es mantenerlo competitivo en el transporte de esas estructuras entre Asia y la costa este de Estados Unidos (EE. UU.), mercado en el que Panamá tiene 38% de participación, contra 61% de la ruta transpacífica e intermodal (que atraviesa EE. UU. por ferrocarril) y 1% del Canal de Suez (en Egipto).
Con la modernización el paso ístmico captaría 49% del tránsito de buques, volumen que tratarían de aprovechar otros países de la región (véase recuadro: “Mejoras en algunos puertos…”).
Más contratos
El 40% restante de las obras se enfocará en construir cauces de acceso a las nuevas esclusas y cinco contratos de movimientos de tierra para profundizar y ensanchar los cauces actuales.
Estos trabajos son necesarios pues los barcos Pospanamax tienen un calado (porción de la nave bajo el agua) de 15 metros y manga (ancho) de 49, mientras que los Panamax miden 12 metros y 32, respectivamente.
Estas contrataciones externas están previstas para realizarse entre este año y el 2009.
La única labor que la ACP no licitará será el dragado del Lago Gatún que tendrá una profundidad máxima de 27,1 metros.
Esta obra permitirá que se almacene más agua, la cual estará disponible para las esclusas y el abastecimiento del líquido a las poblaciones cercanas.
De la Guardia expresó que asumirán este dragado para evitar reclamos privados por retrasos, pues las labores se suspenderán cuando pase un barco.
Financiamiento vía peajes
Los US$5.250 millones que costará la ampliación del Canal de Panamá provendrán, en su mayoría, del incremento en los peajes de tránsito de buques.
La tarifa actual es de US$49 por TEU, pero se incrementaría a US$54 en mayo próximo y a US$72 a ese mes de 2009, un promedio de US$7,6 por año.
La ACP propuso el cambio a finales de enero pasado, pero la decisión final se tomará en marzo próximo, luego de audiencias entre autoridades y las navieras usuarias del Canal.
A pesar de las alzas, podrían necesitarse unos US$2.000 millones adicionales para financiar la construcción durante los años pico, entre 2009 y 2011.
Para buscar esos recursos, la ACP ya contrató a la firma japonesa Mizuho Corporate Bank como asesora financiera.
Otro de los contratos ya otorgados fue a URS Holdings para que realice el estudio de impacto ambiental, que debería entregar en noviembre de este año.